Télétravail et risques psychosociaux : comment les prévenir ?

Pour certains, le télétravail permet de mieux se concentrer, de réduire la fatigue liée aux trajets ou de mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle. Pour d’autres, il peut au contraire accentuer le sentiment d’isolement, les difficultés à déconnecter ou la surcharge de travail. 

Tout dépend de la manière dont il est organisé. Le nombre de jours télétravaillés compte, bien sûr, mais il ne suffit pas à expliquer les effets du télétravail sur la santé et le bien-être. L’autonomie, la charge de travail, les outils disponibles et la qualité du management jouent également un rôle essentiel. 

Pour les directions des ressources humaines, le sujet n’est donc plus de savoir si le télétravail est « bon » ou « mauvais ». La priorité est donc désormais de comprendre dans quelles conditions il s’exerce et de prévenir les risques psychosociaux qui peuvent en découler. 

Télétravail et RPS : que disent les études ? 

Le télétravail peut améliorer l’équilibre de vie

Le télétravail peut apporter de vrais bénéfices. Il réduit les temps de trajet, offre parfois davantage d’autonomie et permet de travailler au calme sur certaines missions. Pour certains salariés, il facilite aussi l’organisation de la vie familiale ou personnelle.  

Des bénéfices qui dépendent des conditions de travail

Mais ces effets positifs ne sont toutefois pas automatiques. Ils peuvent disparaître lorsque les journées s’allongent, que les sollicitations se multiplient ou que le salarié ne sait plus clairement quand sa journée de travail se termine.

Trois facteurs de risques psychosociaux identifiés par la DARES

Dans une publication consacrée aux risques psychosociaux liés au développement du télétravail, la DARES identifie trois grandes familles de facteurs de risque : 

• la distanciation des relations sociales ;
• l’intensification du travail ;
• la difficulté à articuler vie professionnelle et vie personnelle.

Les facteurs de risque varient selon les organisations

L’INRS souligne également que les effets du télétravail dépendent de la situation propre à chaque entreprise. Parmi les facteurs à surveiller figurent l’allongement des journées, l’accès plus difficile à l’information, la complexification des interactions, l’isolement du collectif, le contrôle excessif et la porosité entre les sphères professionnelle et privée. 

L’enquête Eurofound de 2021 « Working Anywhere with Anyone » va dans le même sens. Le télétravail intensif peut notamment favoriser l’isolement relationnel, l’effacement des limites entre travail et vie personnelle et l’intensification de l’activité. 

Cela ne signifie pas que le télétravail est nécessairement plus risqué dès lors qu’il dépasse un certain nombre de jours. Deux salariés qui télétravaillent trois jours par semaine peuvent vivre des situations très différentes. L’un peut bénéficier d’une grande autonomie, d’objectifs clairs et d’un manager disponible. L’autre peut subir une charge excessive, des réunions permanentes et un manque de soutien. 

Les bonnes questions à se poser pour évaluer les risques

Pour évaluer les risques psychosociaux liés au télétravail, il faut donc regarder au-delà du calendrier. Les questions à se poser sont notamment les suivantes : 

• Les salariés disposent-ils d’une autonomie réelle ?
• Les objectifs et les priorités sont-ils suffisamment clairs ?
• La charge de travail est-elle compatible avec le temps disponible ?
• Les managers savent-ils accompagner leurs équipes à distance ?
• Les salariés ont-ils facilement accès aux informations et aux outils dont ils ont besoin ?
• Les temps collectifs permettent-ils de maintenir le lien ?
• Les conditions matérielles de travail à domicile sont-elles adaptées ?
• Les règles de déconnexion sont-elles réellement respectées ?

Quels sont les risques psychosociaux spécifiques ? 

Isolement et perte du lien social 

Le travail ne remplit pas uniquement une fonction économique. C’est aussi un lieu de relations, d’échanges et de reconnaissance. On y trouve des collègues, des habitudes, des discussions informelles et des occasions de demander de l’aide. 

À distance, ces interactions ne disparaissent pas complètement, mais elles deviennent souvent plus organisées et plus formelles. Une question qui aurait été posée spontanément au bureau devient un message, un email ou une réunion à programmer. 

À la longue, certains salariés peuvent avoir le sentiment de ne plus faire pleinement partie du collectif. Ils peuvent hésiter davantage à solliciter leurs collègues, manquer certaines informations ou ne plus savoir vers qui se tourner lorsqu’une difficulté survient. 

Ce risque peut être plus important pour : 

• les nouveaux collaborateurs, qui n’ont pas encore eu le temps de créer des liens ; 
• les salariés qui vivent seuls ;
• les personnes confrontées à des difficultés personnelles ou professionnelles  ;
• les équipes qui télétravaillent beaucoup sans temps collectif organisé.

Il faut aussi se méfier d’un indicateur trompeur : le nombre de messages échangés. Les nombreuses sollicitations sur Teams, Slack ou par e-mail ne garantissent pas que les salariés se sentent entourés. On peut rester connecté en permanence tout en manquant de soutien.

Hyperconnexion et difficulté à déconnecter 

En télétravail, les outils professionnels sont souvent présents dans l’espace personnel. Le salarié pose son ordinateur sur la table du salon, reçoit les notifications sur son téléphone et continue parfois à consulter ses messages après la fin officielle de sa journée.

Cette proximité peut donc rendre la coupure plus difficile. Le salarié consulte « rapidement » ses emails après le dîner, répond à un message pendant le week-end ou commence sa journée avant même d’avoir réellement quitté sa sphère personnelle. 

Cette porosité peut ainsi entraîner :

• une disponibilité ressentie comme permanente ;
• une difficulté à interrompre réellement l’activité ;
• une surcharge d’informations ;
• une fatigue cognitive ;
• une dégradation du sommeil ;
• une réduction du temps consacré à la récupération.

Le droit à la déconnexion s’applique aussi aux salariés en télétravail. Il vise à protéger les temps de repos et de congé et à préserver la vie personnelle et familiale  L’INRS documente très bien ces effets de l’hyperconnexion sur la santé. https://www.inrs.fr/actualites/droit-a-la-deconnexion.html

Pourtant, une phrase dans une charte ne suffit pas. Ce droit doit se traduire dans les pratiques quotidiennes : limiter les notifications, réfléchir aux horaires d’envoi des messages, distinguer les urgences des demandes courantes et rappeler qu’un courriel reçu n’appelle pas nécessairement une réponse immédiate. 

Intensification et surcharge de travail 

Le télétravail peut donner l’impression de gagner du temps. Le télétravail réduit les trajets, supprime certaines interruptions et permet parfois d’organiser les échanges plus efficacement. Cependant, l’entreprise peut aussi réinvestir ce temps gagné dans de nouvelles tâches, multiplier les réunions ou raccourcir les délais.

Le salarié peut alors enchaîner les visioconférences, traiter ses emails pendant les pauses et prolonger son activité en soirée. Le travail devient plus dense, sans que cette intensification soit toujours visible par le manager. 

Le risque ne tient donc pas uniquement au nombre de dossiers traités. Il peut aussi venir : 

• de priorités trop nombreuses ou contradictoires ;
• de sollicitations numériques constantes ;
• d’un agenda rempli de réunions ;
• de l’absence de véritables temps de pause ;
• de la difficulté à signaler une surcharge ;
• de la pression à prouver que l’on est productif à distance ;
• d’un écart entre les objectifs fixés et les moyens réellement disponibles.

L’INRS recommande notamment de surveiller l’augmentation de la charge, l’enchaînement de longues journées et le manque de soutien lorsque les salariés rencontrent des difficultés. 

Perte de reconnaissance 

À distance, une partie du travail devient moins visible. Le manager voit généralement les résultats livrés, mais il perçoit moins facilement tout ce qui a été nécessaire pour les obtenir. 

L’aide apportée à un collègue, la résolution d’un problème complexe, la transmission d’une information ou la gestion d’une situation délicate peuvent rester dans l’ombre. Ce phénomène peut être particulièrement frustrant lorsque l’évaluation repose principalement sur des résultats quantifiables.

Certains salariés peuvent alors avoir le sentiment que seul le travail terminé compte, tandis que la coopération, la disponibilité et les efforts de coordination sont oubliés.

Le rôle du manager est essentiel pour rééquilibrer cette perception. Il peut rendre les contributions plus visibles, demander régulièrement comment les missions ont été réalisées et reconnaître le travail collectif, y compris lorsque ses résultats sont moins faciles à mesurer.

Contrôle excessif ou absence de soutien 

Le télétravail peut mettre en difficulté les managers habitués à voir leurs équipes travailler au quotidien. Certains réagissent en renforçant le contrôle : comptes rendus très fréquents, vérification des horaires de connexion, multiplication des points de suivi ou surveillance de l’activité numérique.

Par conséquent ces pratiques peuvent donner aux salariés le sentiment qu’ils doivent constamment prouver qu’ils travaillent. Elles réduisent l’autonomie et peuvent renforcer la pression.

À l’inverse, certains salariés ne reçoivent presque plus de nouvelles de leur manager. Les points individuels sont annulés, les informations arrivent tardivement et les difficultés restent sans réponse.

Ces deux situations sont problématiques. Le management à distance ne consiste ni à surveiller davantage ni à laisser les équipes se débrouiller seules. Il suppose de clarifier les attentes, de rester disponible et de suivre la charge sans transformer chaque échange en contrôle.

Quelles obligations pour l’employeur  vis-à-vis des télétravailleurs ?

Évaluer les risques professionnels 

L’obligation générale de prévention de l’employeur s’applique également aux situations de télétravail. L’article L. 4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. 

L’évaluation doit donc tenir compte de la manière dont le travail est réellement réalisé à distance. Elle peut notamment porter sur : 

• l’isolement et la perte de soutien ;
• l’intensification et l’allongement des journées ;
• l’hyperconnexion ;
• la difficulté d’accès aux informations ;
• les problèmes techniques ;
• le contrôle excessif ;
• la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle ;
• l’ergonomie du poste de travail ;
• l’utilisation prolongée des écrans. 

L’INRS rappelle que le télétravail peut générer des risques liés à l’isolement physique et psychique, à la surcharge, à la perte de repères ou au délitement du collectif.

Les résultats de l’évaluation doivent être intégrés au DUERP lorsqu’ils correspondent aux situations de travail de l’entreprise. Le DUERP ne doit pas être considéré comme un simple document administratif. Il doit aider à prioriser les actions et à suivre leur mise en œuvre.

Encadrer le télétravail 

En France, le télétravail peut être mis en place par accord collectif ou, à défaut, par une charte élaborée par l’employeur après avis du CSE lorsqu’il existe.

Ce cadre doit notamment permettre de clarifier :

• Quels postes peuvent être télétravaillés ?
• Quels lieux sont autorisés ?
• Comment demander ou modifier un jour de télétravail ?
• Dans quelles situations un retour sur site peut-il être demandé ?
• Quel matériel est fourni ?
• Quelles sont les plages de disponibilité ?
• Comment la charge de travail est-elle suivie ?
• Que faire en cas de problème technique ou de difficulté personnelle ?
• Quels interlocuteurs contacter ?

Plus ces règles sont claires, moins les salariés et les managers ont à interpréter le fonctionnement du télétravail au cas par cas. 

Garantir le droit à la déconnexion

Le droit à la déconnexion doit être adapté aux contraintes de l’activité. Une règle comme « aucun email après 19 heures » peut convenir à certaines équipes, mais elle ne constitue pas une réponse universelle. 

L’entreprise peut également :

• définir des périodes de déconnexion de référence ;
• programmer l’envoi différé des emails ;
• désactiver les notifications professionnelles hors horaires  ;
• préciser ce qui constitue une urgence ;
• éviter les réunions très tôt le matin ou tard le soir  ;
• rappeler qu’un message reçu n’implique pas une réponse immédiate ;
• analyser les signes d’hyperconnexion. 

L’INRS précise que les risques d’hyperconnexion doivent être évalués et peuvent être intégrés au DUERP.

Prendre en compte les accidents

L’article L. 1222-9 du Code du travail prévoit que l’accident survenu sur le lieu où s’exerce le télétravail, pendant l’exercice normal de l’activité professionnelle, est présumé être un accident du travail.

Cette règle ne signifie pas que tout événement survenu au domicile pendant une journée de télétravail est automatiquement reconnu comme accident du travail. La qualification dépend en effet du contexte, du moment, du lieu et du lien avec l’activité professionnelle. 

Il en va de même pour un événement psychique, comme un épisode anxieux ou une décompensation. Sa reconnaissance dépend des circonstances et des éléments permettant d’établir un lien avec le travail. Elle ne découle pas automatiquement du seul fait que l’événement se produit pendant les horaires de télétravail.

Pour les situations individuelles, l’employeur doit suivre les procédures applicables et peut solliciter un accompagnement juridique spécialisé.

Comment prévenir les RPS liés au télétravail ? 

Une prévention efficace ne repose pas sur une mesure unique. Elle combine des actions qui concernent l’organisation du travail, les pratiques managériales et l’accompagnement des salariés. 

Les actions individuelles sont utiles, mais elles ne doivent pas servir à faire porter aux salariés la responsabilité de risques provoqués par une charge excessive, des objectifs contradictoires ou des sollicitations permanentes. 

Agir sur l’organisation du travail

Avant de définir de nouvelles règles, il est important de comprendre ce que vivent réellement les équipes. Quelques questions peuvent guider le diagnostic : 

• Les objectifs sont-ils compatibles avec le temps disponible ?
• Les priorités sont-elles arbitrées en cas de surcharge ?
• Les salariés savent-ils à qui demander de l’aide ?
• Les temps de réunion laissent-ils suffisamment de temps pour travailler ?
• Les outils numériques facilitent-ils réellement la coopération ?
• Les salariés disposent-ils de moments de récupération ?
• Les temps collectifs sont-ils réservés aux seuls sujets de production ?

À partir de ce diagnostic, l’entreprise peut définir : 

• des plages de disponibilité communes ;
• des périodes de déconnexion ;
• une définition partagée des urgences ;
• des règles de réunion ;
• des modalités de suivi de la charge ;
• des temps de présence collective ;
• des espaces d’échange informels, lorsqu’ils répondent à un besoin exprimé. 

Les « cafés virtuels » peuvent créer des occasions d’échange, mais ils ne sont pas une solution automatique à l’isolement. Ils doivent rester facultatifs et compléter de véritables temps de coopération. .

Adapter le management à distance

Le management à distance ne consiste pas à reproduire les pratiques du bureau avec davantage de visioconférences. Il repose sur la confiance, la clarté des objectifs et la régulation de la charge.

Les managers peuvent alors être formés pour :

• fixer des objectifs compréhensibles et réalistes ;
• distinguer le suivi des résultats du contrôle de l’activité ;
• organiser des points individuels réguliers ;
• poser des questions sur la charge et les difficultés rencontrées ;
• maintenir un accès simple à l’aide et à l’information ;
• reconnaître les contributions individuelles et collectives ;
• repérer les changements inhabituels dans les échanges ;
• orienter un salarié vers les interlocuteurs compétents.

Un point individuel ne doit pas devenir un compte rendu de productivité. C’est pourquoi sa fréquence doit dépendre de l’autonomie, de la nature du poste et des besoins de la personne. 

Préserver le collectif

Le collectif de travail ne se maintient pas tout seul lorsque les salariés travaillent à distance. Il faut lui donner des occasions de se retrouver et de coopérer. 

Ces moments peuvent servir à : 

• partager les informations importantes ;
• résoudre des problèmes ensemble ;
• transmettre les savoirs ;
• accueillir les nouveaux collaborateurs ;
• donner et recevoir du feedback ;
• reconnaître les réussites ;
• parler des difficultés rencontrées dans le travail.

Les temps en présentiel doivent également avoir un objectif clair. Réunir les équipes pour enchaîner des réunions ne suffit pas nécessairement à recréer du lien. Une journée collective peut être plus utile lorsqu’elle associe travail collaboratif, échanges informels et réflexion sur les pratiques. 

Accompagner les salariés sans individualiser le problème

Les salariés peuvent être sensibilisés à plusieurs bonnes pratiques :

• aménager un espace de travail adapté lorsque cela est possible ;
• alterner les positions et les temps d’écran ;
• gérer les notifications ;
• prévoir de vraies pauses ;
• séparer autant que possible les outils professionnels et personnels ;
• repérer les signes de fatigue ou de surcharge ;
• connaître les ressources internes disponibles.

Mais demander aux salariés de « mieux s’organiser » ne suffit pas lorsque le problème vient de l’organisation. Si les objectifs sont contradictoires, les délais irréalistes ou les sollicitations permanentes, l’entreprise doit agir sur les causes du risque. 

Comment intégrer le télétravail dans une démarche QVCT ?

Le télétravail peut être pleinement intégré à une démarche QVCT en cinq étapes. 

1. Faire un état des lieux : fréquence du télétravail, métiers concernés, organisation des équipes, outils utilisés et règles existantes.
2. Recueillir l’expérience des salariés : questionnaires, entretiens, groupes de discussion ou analyse des situations de travail.
3. Identifier les facteurs de risque : isolement, charge, hyperconnexion, reconnaissance, soutien managérial et accès à l’information.
4. Prioriser les actions : sélectionner quelques mesures concrètes, responsables et échéances.
5. Mesurer les effets : suivre la charge perçue, la qualité de la coopération, le sentiment d’appartenance, les débordements horaires et les alertes individuelles.

Les indicateurs doivent être croisés. Un taux élevé de satisfaction vis-à-vis du télétravail ne suffit pas à exclure les RPS. Il peut être complété par des données sur la charge, les absences, le turnover, les heures de connexion, les sollicitations hors horaires et les retours des managers.

L’objectif n’est pas de supprimer toute difficulté. Il s’agit de repérer rapidement les situations qui se dégradent et d’ajuster l’organisation avant que les problèmes ne s’installent. 

En conclusion

Le télétravail n’est ni protecteur ni nocif par nature. Ses effets dépendent surtout de la manière dont le travail est organisé, managé et régulé. 

Pour prévenir les risques psychosociaux, les entreprises doivent agir sur des causes très concrètes : la charge de travail, l’hyperconnexion, l’isolement, le manque de reconnaissance, les difficultés de coopération et les pratiques managériales inadaptées. 

La priorité n’est donc pas de surveiller davantage les télétravailleurs. Elle consiste plutôt à donner un cadre clair, à préserver le collectif, à accompagner les managers et à rendre la déconnexion réellement possible. 

Passez enfin de l’analyse à l’action

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Les informations présentées dans cet article sont générales et ne constituent pas un avis juridique. Les obligations applicables doivent être vérifiées au regard de l’organisation, des accords collectifs et des situations individuelles concernés.